Wat jou hier bracht, brengt je niet verder
Ergens halverwege je loopbaan kom je op een punt waarop kennis, ervaring en ambitie niet meer genoeg zijn. Je hebt een team dat naar je kijkt. Je hebt invloed, verantwoordelijkheid, misschien zelfs status. En toch… loop je vast.
Niet omdat je minder weet. Maar omdat je gedrag niet mee verandert.
Dat is precies waar Marshall Goldsmith over schrijft in zijn boek What Got You Here Won’t Get You There. Zijn boodschap is confronterend eenvoudig: de gewoontes die je succesvol maakten, kunnen je op een hoger niveau juist tegenhouden.
Van kunnen naar willen veranderen
De meeste leiders hebben niet zozeer een kennisprobleem, maar een gedragsprobleem. Ze weten precies wat ze zouden moeten doen — luisteren, delegeren, coachen — maar in de praktijk doen ze iets anders.
En dat is niet omdat ze niet wíllen veranderen, maar omdat ze diep van binnen geloven:
“Wat ik doe, werkt toch prima? Het heeft me gebracht waar ik nu ben.”
Tot het moment dat dat niet meer zo is.
Ik zie het vaak bij leidinggevenden die ooit de beste vakinhoudelijke mensen van hun team waren. Ze zijn slim, oplossingsgericht, analytisch. Maar zodra ze leidinggeven, werken die kwaliteiten tegen hen. Ze denken nog steeds als specialist — niet als leider.
Ze willen de slimste in de kamer zijn, in plaats van de slimste vragensteller. En juist daardoor remmen ze hun team af.
De top 3 gewoontes die leiders onbewust klein houden
Goldsmith beschrijft twintig gedragingen die succesvolle mensen onbedoeld saboteren. Ik herken er drie die ik in organisaties het vaakst tegenkom:
1. Altijd gelijk willen hebben
Het klinkt nobel om scherp te zijn of “kritisch mee te denken”. Maar eerlijk is eerlijk: vaak gaat het gewoon om winnen. Het gelijk van de leider is zelden de motor van een goed gesprek — meestal de rem.
2. Altijd iets willen toevoegen
Een teamlid deelt een goed idee. En wat zeggen wij als ervaren leidinggevende? “Mooi! Wat je ook nog zou kunnen doen is…” Die drie woorden — wat je ook nog zou kunnen doen — halen ongemerkt eigenaarschap bij de ander weg. Je voegt waarde toe aan de inhoud, maar trekt energie weg uit het gedrag.
3. Feedback verwarren met controle
We vragen onze mensen om feedback, maar luisteren alleen naar wat we willen horen. Of we geven feedback die eigenlijk verkapte sturing is. Echte feedback begint niet bij praten, maar bij luisteren zonder oordeel.
Feedforward: de kracht van vooruitkijken
Een van de mooiste concepten uit Goldsmiths werk vind ik feedforward. In plaats van te analyseren wat er misging, vraag je anderen:
“Wat kan ik de komende tijd beter doen?”
Het verschil lijkt klein, maar het effect is groot. Feedback kijkt terug. Feedforward kijkt vooruit.
Het haalt de emotie uit het gesprek en maakt verbeteren iets wat je samen doet, niet iets wat je over iemand heen gooit.
Ik gebruik het zelf in coach- of reflectiegesprekken door simpelweg te vragen:
“Wat zou ik als trainer, leidinggevende of collega beter kunnen doen om jou te helpen groeien?”
Het levert altijd verrassende antwoorden op — mits je echt luistert.
Een voorbeeld uit de praktijk
Een manager die ik coachte, laten we haar Kim noemen, had een team dat haar als afstandelijk ervoer. Zij begreep dat niet. “Ik zeg juist niks verkeerds,” zei ze, “ik bedoel het goed.”
En dat klopte. Ze bedoelde het goed. Maar haar team voelde iets anders. Ze was analytisch, scherp, oplossingsgericht — en daarmee ook snel in haar oordeel. In gesprekken over verbeterideeën zei ze vaak: “Ja, maar dat hebben we al eens geprobeerd.”
Een kleine gewoonte, een groot effect.
We oefenden met feedforward: in plaats van oordelen, alleen vragen stellen. Na drie weken kreeg ze terug van haar team:
“Het voelt fijner om met je te praten. Je luistert echt.”
De inhoud was hetzelfde, maar het gedrag was veranderd. En dat maakte alle verschil.
Wat dit zegt over leiderschap
Leiderschap is niet het vermogen om mensen te vertellen wat ze moeten doen, maar om een omgeving te creëren waarin ze het zelf willen doen.
Dat vraagt iets anders dan slim zijn of hard werken. Het vraagt zelfbewustzijn — durven kijken naar je eigen gedrag.
En dat is spannend, want gedrag is persoonlijk. Je kunt een proces analyseren op afstand. Je eigen gedrag niet.
Daarom zijn de beste leiders niet de slimste mensen in de kamer, maar de mensen die het meest openstaan voor groei.
Reflectievragen
Als je dit leest, stel jezelf dan eens drie eerlijke vragen:
- Wat deed ik vroeger dat me succesvol maakte, maar nu niet meer werkt?
- Waar probeer ik nog te winnen, terwijl ik eigenlijk zou moeten luisteren?
- Wanneer was de laatste keer dat ik iemand vroeg: “Wat kan ik beter doen?”
Als je daar geen recent antwoord op hebt, is dat je eerste verbeterpunt.
De take-away
Lean gaat, als je het heel oppervlakkig bekijkt, over het verbeteren en beheersen van processen. Wil je processen verbeteren? Dan moet er iets veranderen in gedrag of de onderlinge samenwerking.
Goldsmith zegt in feite hetzelfde, maar dan op leiderschapsniveau..
Je kunt alle tools, borden en methodes van de wereld hebben — als je gedrag niet verandert, verandert er niets.
Wat jou hier bracht — jouw expertise, controle, doorzettingsvermogen — is niet per se wat jou verder brengt.
Het volgende niveau vraagt iets anders: Loslaten. Luisteren. En leren van anderen.
Tot slot
Ik weet het, het is makkelijker gezegd dan gedaan. Gedrag veranderen is geen kwestie van wilskracht, maar van bewustwording.
Begin klein. Vraag één collega wat jij beter kunt doen. Luister. Zeg “dank je.” En doe er iets mee.
De paradox van groei is dit: je groeit pas echt als je durft te erkennen dat jij niet altijd de oorzaak van je succes bent — maar soms de rem.
