Veranderbereidheid is geen aan/uit-knop

In veel organisaties wordt verandering benaderd alsof iedereen tegelijk ‘aan’ gaat. Een kick-off, een praatplaat, een nieuwe structuur en hup: het project is gestart. Maar echte verandering werkt niet zo.

Gedrag verandert zelden in één klap. Het is een dynamisch proces dat zelden lineair verloopt. Dat is natuurlijk onhandig, maar het is wel zoals het is. Het transtheoretisch model (TTM) van Prochaska en DiClemente laat zien dat iedereen beweegt op zijn eigen tempo. Dat is oké, tenminste als je hier als leider goed op in weet te spelen.

De zes fasen van veranderbereidheid

Het TTM onderscheidt zes fasen die mensen (individueel én in teams) doorlopen bij gedragsverandering:

1. Precontemplatie – ‘Er is geen probleem’

In deze fase ziet iemand geen reden om te veranderen. Verandering voelt als overbodige druk.

“Waarom zouden we het anders doen? Het gaat toch prima zo?”

📌 Wat te doen als leider?

Dit is misschien wel de belangrijkste stap in gedragsverandering. In deze fase wordt de noodzaak tot verandering ontkend of genegeerd. Je kunt de overgang van ontkenning naar bewustzijn niet forceren, maar wel faciliteren. Dit kun je als volgt doen:

1. Maak de huidige situatie zichtbaar, en leg de gevolgen van het huidige gedrag (of samenwerking in teams) bloot. Vraag dan aan de ander: Wat valt jou op aan deze cijfers, of aan dit proces?

2. Stop met overtuigen. Hoe harder je probeert te overtuigen, hoe meer iemand zichzelf gelijk gaat geven. Vraag bijvoorbeeld: Wat vind jij eigenlijk van hoe dit nu gaat? Wat zou er misgaan als we niks veranderen?

3. Mensen willen vaak pas veranderen als ze in de sociale omgeving zien dat andere collega's wel bewegen (en toch moet er iemand de eerste zijn...). Nodig een collega uit die de stap al genomen heeft, en laat vooral de succeservaringen en de resultaten zien.

4. Crëeer zachte frictie tussen de huidige situatie en het doel. Mensen veranderen vaak pas als er grote ambitie, of urgentie is. Wanneer het comfort groter is dan het ongemak, dan verandert er vaak niks (bij de huidige situatie blijven is extreem comfortabel).

5. Zorg voor psychologische veiligheid. Mensen kunnen alleen twijfelen en dit uiten als dat veilig voelt. Daar heb je meer aan dan mensen die wel ja zeggen, maar nee doen.

2. Contemplatie – ‘Misschien moet er iets veranderen’

De eerste twijfel komt op. Men ziet dat er een probleem is, maar voelt ook angst, weerstand of verwarring.

“Ik snap het wel… maar wat betekent dat voor mij?”

📌 Wat te doen als leider?
Laat ruimte voor twijfel, en buig dit om naar motivatie. Stel bijvoorbeeld vragen als: wat zou het jou opleveren als dit wel lukt? Een bekende tip uit de neuromarketing is future pacing: je maakt een sprongetje naar de toekomst, en laat de ander al voelen en ervaren hoe het zou zijn om daar te zijn. Dit doe je door: "stel dat het over 6 maanden opgelost is, wat is er dan anders?". Waarschijnlijk kom je hier achter de persoonlijke 'waarom' van de ander. Dit kan een grote voorraad aan verbeterenergie brengen. Gebruik deze dus ook als het lastig wordt.

3. Voorbereiding – ‘Ik wil, maar hoe dan?’

Mensen willen veranderen, maar missen soms kennis, vertrouwen of middelen. Wanneer het lastig wordt, stellen mensen zich onbewust 3 vragen:

1. Kan ik dit wel?

2. Wil ik dit wel?

3. Wat vind mijn omgeving hiervan?

Veel verandertrajecten stranden precies is. Er is commitment, maar toch komt het niet van de grond.

“Ik zou het best willen, maar ik weet niet waar te beginnen.”

📌 Wat te doen als leider?
Help met het zetten van de eerste stap. Je wilt eigenlijk het eerste succes versnellen. Dit zorgt kortweg voor een boost aan dopamine, en daarmee een brandstof voor verbeterenergie. Richt het zo in dat de ander kan 'winnen'. Er is niks frustrerender als telkens veel effort er in stoppen, maar dat het niet lukt of dat het lijkt alsof er niks afkomt. Als je kijkt naar de kermis of bijvoorbeeld spelletjes op je telefoon, dan zijn deze allemaal ingericht op hele kleine successen. Dat maakt ze ook zo verslavend. Hoe zou het zijn je werk verslavend is, en dat het zo leuk is dat je niet meer kunt stoppen? (Hee, daar heb je future pacing weer)

In dit blog lees je over de 3 aanjagers van gedragsverandering die je als leider hebt te faciliteren.

4. Actie – ‘Ik ben bezig met veranderen’

In deze fase is iemand actief bezig met ander gedrag. Denk aan een team dat visueel werkt, elkaar aanspreekt of experimenten draait.

“Het voelt nog onwennig, maar we zijn onderweg.”

📌 Wat te doen als leider?

Er is dus actie, dat is al geweldig! Hier is het zaak om routines te gaan bouwen. Je wilt dat de ander dit aanleert als nieuw gewoontegedrag, en dat het zo simpel en vanzelfsprekend mogelijk is om het nieuwe succesvolle gedrag te laten vertonen. De ander is in deze fase extreem gevoelig voor tegenslag of oude prikkels, want hiermee is de kans groot dat ze terugvallen in het oude gedrag. Het brein gaat weer in het standje comfort. Maak het daarom zo makkelijk mogelijk om het vol te houden:

1. Koppel het gedrag aan vaste momenten. Bijvoorbeeld: elke start van de dag gaan we 1 uur werken aan dit nieuwe project.

2. Maak het gedrag collectief. Zorg dat je in je overleggen een follow-up hebt op het nieuwe gedrag.

3. Meet en deel de effecten. Dit kan op basis van KPI's of gevoel. Bijvoorbeeld door de vraag: Wat merk jij sinds we dit anders doen?

4. Beloon de continuïteit, en niet alleen de eerste actie. Het bekrachtigen van gewenst gedrag is misschien wel de meest effectieve manier om nieuw gedrag te borgen. Geef hier ook aandacht aan. Bijvoorbeeld: ik zie dat jullie dit nu structureel doen - echt heel knap.

5. Terugval hoort er waarschijnlijk bij. De reactie op de terugval is misschien nog wel belangrijker dan de terugval zelf. Het is onhandig om te vragen: Waarom ben je teruggevallen? Vraag eens: Wat maakt het moeilijk, en wat kunnen we veranderen?

5. Behouden – ‘Zo doen we het hier’

Het nieuwe gedrag is geïntegreerd. De verandering wordt onderdeel van de dagelijkse routines.

“Het is nu normaal dat we elkaar feedback geven tijdens de dagstart.”

📌 Wat te doen als leider?
Blijf het gedrag belonen en zichtbaar maken. Herinner aan het ‘waarom’. En blijf alert op signalen van terugval.

6. Terugval – ‘Ik doe het weer zoals vroeger’

Dit hoort erbij. Terugval betekent niet dat de verandering mislukt is. Het betekent dat het oude gedrag gewoon weer even de kop opstak, door bijvoorbeeld werkdruk. Een terugval is daarmee een signaal dat de omgeving sterker is dan de gevraagde gedragsverandering.

“Het was even druk, dus ik ben weer teruggevallen in het oude patroon.”

📌 Wat te doen als leider?
Zonder oordeel terug naar de voorbereiding of actie. Analyseer samen wat de terugval veroorzaakte. Bouw herstelvermogen in. Denk ook vooraf al goed na over de momenten dat het lastig wordt. Bespreek open met je team: Wat zijn situaties waarin we geneigd zijn terug te vallen? Dit komt vaak voor in drukke periodes, bijvoorbeeld bij een maand- of periode afsluiting, net voor de zomerperiode of voor kerst. Bedenk voor deze momenten een strategie om de kans op terugval zo klein mogelijk te houden.

Toch nog even een open deur: De grootste valkuil is denken dat terugval een mislukking is. Hoewel dit logisch lijkt, wordt het zelden in de praktijk gedaan. Geef als leider het goede voorbeeld door mild en reflectief te reageren. Hoe jij als leider of veranderaar reageert, zet de toon voor de rest van het team.

Waarom dit werkt

Veranderen is geen lineair proces. Zeker niet in teams. De ene collega zit in contemplatie, de ander al in actie. Wanneer je een verandering aanpakt met een lineair implementatieplan, dan is dat vragen om weerstand.

Het TTM helpt je te kijken vanuit een andere bril.  Niet: “Waarom doen ze niet mee?” Maar: “Waar zitten ze in het veranderproces – en wat hebben ze nodig om een stap verder te komen?”

Reflectievragen voor jou als leider:

• In welke fase zit mijn team op dit moment?
• Welke signalen zie ik van twijfel, terugval of bereidheid?
• Wat is één interventie die ik vandaag nog kan doen om iemand naar de volgende fase te helpen?

Veranderbereidheid is niet vanzelfsprekend. Maar met de juiste bril op zie je waar beweging mogelijk is. En dan is de stap van precontemplatie naar actie ineens geen lastige sprong, maar gewoon de volgende logische stap.