Prestatiedoelen versus leerdoelen. Wanneer stuur je waarop?
In vrijwel elke organisatie waar ik kom, wordt gestuurd op doelen. Jaarplannen, KPI’s, dashboards, OKR’s of een X-matrix. Dat is logisch. Zonder doelen ontstaat vrijblijvendheid en zonder focus wordt verbeteren een hobby. Toch zie ik in de praktijk opvallend vaak dat doelen niet het effect hebben dat men ervan verwacht.
Teams gaan harder werken, maar niet slimmer.
Managers sturen strakker, maar krijgen minder eigenaarschap.
De cijfers zijn helder, maar het gedrag beweegt niet mee.
In veel gevallen zit het probleem niet in het doel zelf, maar in het type doel dat wordt gekozen.
In dit blog neem ik je mee in:
- Twee verschillende soorten doelen die je kunt stellen
- Hoe je elk doel formuleert
- Wanneer je welk doel gebruikt
Prestatiedoelen
Prestatiedoelen zijn doelen die gericht zijn op een concreet en meetbaar resultaat. Denk aan productiviteit, doorlooptijd, kosten, kwaliteit of klanttevredenheid. Ze geven duidelijkheid over wat er verwacht wordt en zijn daarom populair bij leidinggevenden.
Een paar voorbeelden van prestatiedoelen:
- “We verkorten de gemiddelde doorlooptijd van klantaanvragen van 12 naar 8 dagen vóór het einde van dit jaar.”
- “We reduceren het aantal correcties en herwerkingen met 30% in het komende halfjaar.”
- “We brengen de ervaren werkdruk in het team terug van 7,8 naar maximaal 6,5 binnen zes maanden.”
Prestatiedoelen werken goed als de weg naar het resultaat bekend is. Met andere woorden: als mensen weten welke knoppen ze moeten bedienen om het gewenste effect te bereiken. Als het proces stabiel is, de variatie beheersbaar en de benodigde vaardigheden aanwezig zijn, dan helpen prestatiedoelen om focus aan te brengen en tempo te maken.
De valkuil ontstaat wanneer die aannames niet kloppen. In veel verbeter- en verandertrajecten weten we namelijk nog helemaal niet welke interventies het gewenste resultaat opleveren. Toch worden er harde targets opgelegd, vaak omdat dat professioneel, daadkrachtig of logisch voelt.
Zodra mensen worden afgerekend op een uitkomst die ze nog niet goed kunnen beïnvloeden, ontstaat bepaald gedrag. Niet omdat mensen onwillig zijn, maar omdat het systeem hen die kant op duwt.
Mensen gaan risico’s vermijden, omdat fouten zichtbaar worden. Ze kiezen voor bekende oplossingen, ook als die het echte probleem niet raken. Afwijkingen worden gemaskeerd, variatie wordt verstopt en leren wordt iets voor later. Alles om het target te halen of er in ieder geval niet slecht uit te zien. Want stel je voor wat dat met je ego doet...
Je krijgt dan geen echte verbetering, maar optimalisatie van het bestaande. Of schijnsucces. Mooie resultaten op papier, maar oud gedrag in de praktijk.
Leerdoelen
Leerdoelen verleggen de focus van het eindresultaat naar het ontwikkelen van capaciteiten. Ze gaan niet over wat je moet halen, maar over wat je beter wilt begrijpen, leren of beheersen om uiteindelijk beter te kunnen presteren.
Een paar voorbeelden van leerdoelen:
- “In de komende vier maanden willen we inzicht krijgen in waar wachttijd en herwerk in het aanvraagproces ontstaan en welke aanpassingen leiden tot een voorspelbaardere doorlooptijd.”
- “We willen de komende drie maanden begrijpen welke fouten structureel ontstaan, waarom ze ontstaan en welke aanpassingen zorgen voor een hogere first time right.”
- “We willen inzicht krijgen in welke factoren de werkdruk veroorzaken en welke veranderingen bijdragen aan meer rust en voorspelbaarheid in het werk.”
In de praktijk zie je dat mensen bij een leerdoel meer tijd en moeite investeren dan bij een prestatiedoel. Dat klinkt misschien tegenstrijdig, maar is logisch. Bij een prestatiedoel doe je wat nodig is om het target te halen, niet meer en niet minder. Bij een leerdoel ben je bezig met begrijpen, uitproberen en verbeteren. Dat vraagt inspanning, maar voelt ook zinvol.
Een belangrijk verschil zit in hoe mensen omgaan met fouten. Bij een prestatiedoel voelt een fout als een stap achteruit, omdat die je verder van het target af lijkt te brengen. Bij een leerdoel verandert die betekenis volledig. Een fout wordt informatie. Geen mislukking, maar input. Iets wat je dichter bij begrip brengt in plaats van verder weg van succes.
Dat zie je ook terug in hoe mensen naar elkaar kijken. In een sterk prestatiegerichte context kunnen successen van anderen ontmoedigend werken. Het bekende gevoel van: “heb je hem of haar weer”. Bij leerdoelen gebeurt vaak het tegenovergestelde. Succes bij een collega roept nieuwsgierigheid op. “Hé, hoe doet zij dat?” Daarmee verschuift competitie naar gezamenlijk leren, zonder dat je het expliciet hoeft te organiseren.
De uitdagingen die je onderweg tegenkomt, worden bij leerdoelen niet gezien als obstakels die je moet vermijden, maar als signalen waar verbetering mogelijk is. Variatie, vertraging of weerstand zijn geen ruis, maar waardevolle aanwijzingen over hoe het systeem echt werkt.
Een ander effect dat ik vaak zie, is dat mensen bij leerdoelen actiever feedback zoeken. Niet omdat het moet, maar omdat het helpt. Feedback wordt geen oordeel, maar een hulpmiddel. Teams stellen sneller vragen, spiegelen vaker en gebruiken elkaar expliciet als bron van verbetering.
Voor leidinggevenden is dit een belangrijk inzicht. Leerdoelen maken leren sociaal acceptabel. Ze nodigen uit tot reflectie, dialoog en gezamenlijke probleemoplossing, zonder dat je daar extra interventies voor hoeft te verzinnen.
Eerst leren, dan presteren
Dit is geen pleidooi tegen prestatiedoelen. Organisaties bestaan om resultaten te boeken. Het gaat om de volgorde.
Wat ik vaak zie, is dat organisaties beginnen met prestatiedoelen en hopen dat het leren vanzelf wel volgt. In de praktijk gebeurt het tegenovergestelde. Het prestatiedoel drukt het leren eruit.
Lean leert ons iets anders. Eerst bouw je kennis en kunde op. Je ontwikkelt begrip, vaardigheden en voorspelbaarheid. Pas daarna ga je sturen op prestaties. Dat is geen vertraging, maar een investering die zich later terugbetaalt.
De kernvraag voor leidinggevenden is daarom niet: wat willen we bereiken?
De kernvraag is: weten we al hoe we daar moeten komen?
Als het antwoord ja is, dan is een prestatiedoel passend.
Als het antwoord nee is, dan is een leerdoel verstandiger.
Wat dit betekent voor de X-Matrix en OGSM
Een jaarplan zoals een X-matrix of OGSM wordt vaak ingevuld met prestatiedoelen. Maar deze instrumenten zijn in de kern een leermechanisme. Je stelt namelijk een ambitie waarvan je nog niet weet hoe je die gaat halen. Dat betekent dat een jaardoel niet per definitie een prestatiedoel hoeft te zijn. Zeker niet in situaties waarin de strategie experimenteel of nieuw is.
Stel dat de strategische ambitie is om te groeien in marktaandeel, maar dat nog onduidelijk is welke aanpak werkt. Dan kan het jaardoel heel goed een leerdoel zijn, bijvoorbeeld het ontdekken welke interventies aantoonbaar bijdragen aan groei.
De bijbehorende indicatoren gaan dan niet over het eindresultaat, maar over wat er geleerd is. Welke experimenten zijn uitgevoerd. Welke hypotheses zijn gevalideerd. Welke keuzes zijn gemaakt op basis van data.
Zodra die kennis er is, verschuif je in een volgend jaar naar prestatiedoelen. Daarmee maak je je jaarplan niet softer, maar juist effectiever.
Leerdoelen binnen OKR’s
Hetzelfde principe geldt voor OKR’s. Veel Objectives zijn feitelijk prestatiedoelen in inspirerende taal, met Key Results als harde metrics. Dat werkt prima als het speelveld bekend is.
Bij innovatie, verandering of nieuwe werkwijzen kan dit echter verlammend werken. Teams gaan sturen op een getal terwijl niemand precies weet hoe dat getal beïnvloed kan worden.
Steeds meer organisaties gebruiken daarom leergerichte OKR’s. Objectives die expliciet beschrijven wat men wil leren of valideren. De Key Results maken zichtbaar wanneer dat leren heeft plaatsgevonden, bijvoorbeeld via experimenten, analyses of besluiten.
Het voordeel is dat teams niet krampachtig op een target sturen, maar ruimte hebben om eerst inzicht op te bouwen. Dat leidt uiteindelijk tot betere prestaties, niet tot minder ambitie.
Wat dit vraagt van leiderschap
Het onderscheid tussen leer- en prestatiedoelen is geen technische keuze, maar een leiderschapskeuze.
Durf je te erkennen dat je het nog niet weet.
Durf je ruimte te geven aan experimenten zonder direct rendement.
Durf je tijdelijk minder schijncontrole te accepteren om later meer echte grip te krijgen.
Dat vraagt geen softheid, maar volwassenheid in sturen. Zeker in complexe serviceorganisaties waar oorzaak en gevolg zelden lineair zijn.
Tot slot
Prestatiedoelen zijn krachtig als de route bekend is. Leerdoelen zijn onmisbaar als die route nog ontdekt moet worden.
Wie dat onderscheid niet maakt, stuurt harder en krijgt minder beweging.
Wie het wel maakt, vergroot het leervermogen en daarmee de kans op duurzaam resultaat.
Misschien is dat wel de meest praktische vraag die je jezelf als leidinggevende kunt stellen:
sturen we hier op prestatie, terwijl we eigenlijk nog aan het leren zijn?
