De vijf valkuilen van de dagstart
Hoewel de dagstart* en de Obeya* veel positieve effecten hebben op de samenwerking in een team, zien we in onze praktijk dat het niet altijd goed gaat. Initieel enthousiast gestart, zie je uiteindelijk de 'dagstart borden' in de hoek ‘verstoffen’. Of de overleggen veranderen in 'rituele dansjes' rondom de teamleider. Dit leidt niet zelden tot frustratie of onverschilligheid in plaats van dat ze helpen focus te houden op het resultaat. Maar welke eerste stappen kun je als team zetten om dit te voorkomen? En hoe kun jij als leidinggevende daarin helpen?
In onze praktijk zien we dat hier vaak 5 veel voorkomende valkuilen aan ten grondslag liggen, die we in dit artikel nader zullen toelichten. In de komende blogs vertellen we je graag welke 3 stappen jij kunt nemen om deze valkuilen te voorkomen. Aan het eind van dit artikel vind je alvast een handige link naar een gratis instrument. Zo kun je zelf direct aan de slag met de eerste stap om deze valkuilen binnen jouw team te voorkomen.
Valkuil 1: Te veel of te weinig (niet) relevante informatie op het dagstart bord of in de Obeya
Wanneer we bij een dagstart komen zien we vaak dat er te veel en niet relevante informatie opstaat. Informatie die niet bijdraagt aan de dialoog die op dat moment relevant is voor het team. Het effect is dat er veel gepraat wordt maar niet gecommuniceerd. Het nodigt niet uit om de juiste vragen te stellen. Wat van belang is dat je eerst een goed beeld hebt welke team dialo(o)g(en) je wilt ondersteunen, om vervolgens te bepalen welke informatie transparant gemaakt dient te worden.
Bij een dagstart of weekstart kan je je een daily of weekly 'stand-up' voorstellen. Daarbij heb je met een team een kort teamoverleg van maximaal 10-15 minuten aan het begin van iedere werkdag. Er wordt besproken en bekeken in hoeverre de doelen van afgelopen dag zijn behaald en wat voor doelen er zijn voor vandaag.
Bij een Obeya (Japans: voor 'grote ruimte’) kun je je letterlijk een grote ruimte voorstellen waarin informatie wordt uitgewisseld rondom een bepaald project of programma, om zo tot betere besluitvorming te komen. Binnen Toyota werd dit concept het eerst gebruikt bij de ontwikkeling van de Prius.
Valkuil 2: Geen of onvoldoende samenhang tussen de dagelijkse gang van zaken en het verbeterportfolio
Wanneer je in Lean organisaties op dagstart borden of in Obeya's kijkt, zie je vaak dat er een bepaalde focus is aangebracht. Of men richt zich met name op verbeteringen, of alleen op dagdagelijks werk. Wanneer beide wel aanwezig zijn mist vaak de samenhang tussen deze twee en is het moeilijk te bepalen wat de richting is van het team. Vragen als "aan welk proces draagt deze verbetering bij? “, "Hoeveel impact heeft dit dan?" en hoe draagt dit bij aan de doelstellingen van de organisatie?' zijn dan moeilijk of niet te beantwoorden.
Valkuil 3: Het team heeft onvoldoende verbinding met de doelstellingen
M.b.t. deze valkuil komen we vaak twee zaken tegen. Aan de éne kant is het team zich onvoldoende bewust van de missie en doelstelling van de organisatie én hoe zij als team hieraan kunnen bijdragen. Aan de andere kant zien we dat teamleden zichzelf onvoldoende herkennen in de doelstellingen. De visie en doelen van de organisatie zijn onvoldoende in lijn gebracht met waar de teamleden zelf intrinsiek in geloven. En juist dit aspect zorgt voor motivatie en zingeving.
Valkuil 4: De focus ligt alleen op de (resultaat) KPI's
Kritische prestatie indicatoren (KPI) zijn nuttige instrumenten. Het lastige van KPI's en cijfers is alleen dat het mensen niet écht helpt een voorstelling te geven, hoe zij vanuit de werkvloer impact hebben op deze cijfers. De verbinding met de werkelijkheid is dan moeilijk te leggen. We hebben dan het gesprek over wat een KPI betekent, maar dit wordt dan vaak wel gedaan vanuit een verschillende beleving.
In onze opleidingsprogramma’s stellen we dan ook wel eens de vraag 'kijken we naar dezelfde hond?' Wanneer de één het over een 'herder' heeft en de ander over een 'chihuahua', heb je het allebei over een hond. En toch zit er een substantieel verschil tussen. In het teamoverleg denk je het dan over hetzelfde te hebben, maar dat is dan toch niet het geval. 'The devil is in the detail’, en dat resulteert vaak in veel misverstanden.
Valkuil 5: Onvoldoende oog voor de kwaliteit van de dialoog
Binnen Leanprofs zeggen we regelmatig 'Because people matter, the magic happens in front!'. Het dagstart bord of de Obeya is slechts een deel van de oplossing. De echte magie van wendbare 'high performance' teams ontstaat in de dialoog tussen mensen vóór het bord. Echter de kwaliteit van deze dialoog laat vaak te wensen over. En juist dat leidt tot veel strijd en frustratie die de motivatie, het vertrouwen en psychologische veiligheid niet ten goede komen.
De vraag rijst nu, hoe dan wel? Op basis van bewezen methoden en inzichten helpt Leanprofs teams en leidinggevende vaak op 3 samenhangende aspecten, namelijk:
- Op een andere manier leren kijken naar het team om de ‘verborgen verspilling’ in teams te zien
- Letterlijk een ruimte creëren die focus heeft op de verschillende team dialogen
- De juiste mindset creëren voor verschillende situaties, om van daaruit krachtige vragen te stellen die de dialoog versterken.